能力・成果・行動…「何」を評価していますか？

人事評価とは、人を成長させ、企業を成長させるための仕組みです。「何を知らないのか」「何ができていないのか」を社員が自分自身で認識できれば、知らないこと学ぶことができるし、できないことを練習してできるようになります。個人の成長は、企業の成長に直接つながります。

ところが、評価制度を導入しても形骸化してしまう、退職者が増える、社員のモチベーションが低下するなど失敗に終わってしまう企業も少なくありません。これには、おもに２つの理由が考えられます。

１つは、評価方法です。人事評価制度では、「人の何を評価するのか」によって評価の仕方が変わってきます。企業で行われている評価制度の大半は、次の３つの考え方が基本になっています。

（１） 能力主義
社員の仕事をする「能力」に対して給与を支払う考え方

（２） 成果主義
社員が出した「成果」に対して給与を払う考え方

（３） 行動主義
社員がとった「行動」に対して給与を支払う考え方

日本の会社の多くが採用しているのは、「能力主義」（能力評価）ですが、実は根本的な問題が潜んでいます。能力評価では、社員を「〇〇ができる」という基準で評価することになりますが、能力は目には見えません。では、「できるかどうか」をどのように判断するのでしょうか。

「できるかどうか」の見極めは、非常に難しいものです。その結果、「〇〇ができるであろう」という推測による“中庸な評価”になりがちという問題が起こります。

また、人が能力を持っているかどうかを直接的に判断することはできません。そのため多くの企業では、「年齢や勤続年数を重ねれば能力も高まる」という考え方に基づいて、長く働いた人ほど給与が高くなる「年功序列」とほぼイコールの考え方で評価制度の運用を行うことになります。

しかし、それで本当に能力を「評価」していると言えるのでしょうか。社員や会社は成長するのでしょうか。本音を申し上げると、私は「能力評価は不可能」と考えています。なぜなら能力は見えないのですから。だから結局、評価制度そのものが形骸化していってしまうのです。

「能力」は見えないが、「成果」と「行動」は実際に見える

仕事をしていく上での知識やスキルは大切ですが、「能力」は保有しているだけでは意味がありません。能力は、発揮されてこそ意味があるのです。

もちろん能力を評価する方法もないわけではありません。筆記試験、面接試験、実技試験などで、その能力の存在を確認することはできます。また、これらのテストを企業の昇降格試験に用いることもあります。

しかし、日常の業務において評価が可能なのは、“発揮された能力”として実際に目にすることができる「行動」と、その結果としての「成果」だけなのではないでしょうか。

「能力」は目には見えませんが、「成果」や「行動」は実際に目にすることができます。「成果」は、運や環境に左右されますが、「行動」は成果の再現性が予見できます。

具体的な行動は、その頻度や確度を直接的に評価することが可能なので、行動主義を能力主義の代わりとして用いたり、成果主義と組み合わせて運用している企業が多くあります。「能力があったとしても、それを行動で示さなければ評価しない」ということです。

成果主義の評価対象は、一定期間における成果・業績です。「成果」のみを対象にしている場合と、「成果につながる行動」も評価対象としている場合がありますが、成果は運や環境に大きく影響を受けることや売上以外は数値化が難しいとされていることから、現在は後者の考え方が中心になっています。

能力主義（年功序列）を採用している企業もまだまだ多くありますが、いずれにしても読者の皆さまにおかれましては、自社は「何」を評価しようとしているのかをご確認ください。

評価制度の悪循環は「人」から生まれる

評価制度が失敗してしまう、もう１つの理由は「人」です。私は多くの会社で人事評価制度の構築と運用のお手伝いをさせていただいています。企業・組織によっては人事評価制度の運用がうまくいって、企業と人の成長につながっているケースもあれば、そうではないケースもあります。

この差が出てしまう原因の多くは、はっきり申し上げると（申し訳ないことですが…）、皆さま「評価者」によるものです。

成果や行動が十分でなくても「しのびない」と言って低い評価をつけていなかったり、目標を達成していないのに達成したような評価をしたり、逆に「運がよかっただけ」と成果の評価を下げたり、すべての評価項目を「A」などと同じ評価にしたり……。さまざまな企業で、このような評価者が多く見られます。

ですが、これではフィードバックされるほうは、たまったものではありません。メンバーは評価を受けても、「何の成長にもつながらない」とあきらめてしまいます。そして、評価者はそのあきらめを「それでいいんだ」と考えてしまいます。

そもそも評価のフィードバックすら行われていない企業もあります。メンバーは給与明細を見て、どんな評価だったのか想像している、という状況です。

また、評価結果の昇給・昇格への反映は、予定調和的に「そろそろ昇格させる時期だから」「まだ早いから」といった理由で、能力や成果、行動とは無関係に「なんとなく」決められています。

それでは意味がないのではないでしょうか。このような悪循環は、企業・人事部門・評価者、それぞれに問題があると考えられます。それでもよい職場もあるのかもしれません。「それで長年やってきたんだから」と。

しかし、それでは「評価」は何の意味もなさないものになってしまいます。制度は“道具”です。皆さまには、この道具をうまく活用して、メンバーと自身の成長につなげていっていただきたいのです。

私の新著『この１冊ですべてわかる 人事評価の基本』では、〈人事評価〉という道具の考え方と使い方を詳しく解説しています。こちらも参考にしてみていただければ幸いです。

『この１冊ですべてわかる 人事評価の基本』
西尾太（日本実業出版社）

「人事評価」をするすべてのマネージャーの必携書。本書を読めば、人事評価制度の意義と目的、評価者としての正しい態度・考え方、組織に合った評価指標の選び方、タスクマネジメントや目標管理の手法 、評価面談と評価会議の進め方、部下のポテンシャルを引き出すコミュニケーション方法などが一気通貫に理解できます。