新型コロナウイルスの影響から、多くの企業でテレワークが普及している昨今。しかし「出勤することが当たり前」な働き方に慣れていると、「テレワークでも本当にちゃんと評価されるだろうか」と不安を抱いている人も多いものです。正当な評価を「されて当然」と考えるのは危険です。 では、正当に評価される行動とはどういったものなのか。逆に、ちゃんと仕事をしているのに損してしまうパターンには、どんなものがあるのか考えてみましょう。
まず、テレワークで正当な評価を受けるためには、「画面はオンにしておく」「いつでもレスポンスできる状態にしておく」ことが重要です。そもそも、テレワークは強い信頼関係が前提になければ成り立ちません。
今は新型コロナウイルスの影響もあって、信頼関係が築き上げられていない状態でもテレワークという働き方が当たり前になっています。そのため「しっかりとしている」ことをアピールすることは、評価を受ける側としては必要不可欠な努力です。
デスクに向かい、すぐに声掛けができる状態を維持しておくことは、チームワーク上でも重要です。チームでプロジェクトを動かしている時に声を掛けても反応しなかったり、画面がオンにならなかったりするメンバーがいると、「もしかしてサボってるのでは?」という疑念が生まれてしまいます。
正当な評価を受けるためには「自分は今この業務をしています」ということを、社内に対してしっかりとアウトプットして見えるようにすることから始めてみましょう。
当然の話ですが、いくらテレワークで他の社員が周りにいないからといって、部屋着で顔出しすることは避けた方が得策でしょう。
また、ZOOMなどのオンラインツールを用いてミーティングをする場合は背景にも気を付けるべきです。
積極的に顔を映してやる気を見せていても、背景がヤシの木がそよぐハワイだったら相手に与える印象はいかがでしょうか?「真面目に仕事をする気があるのかな」と疑われても仕方がありません。
身だしなみも不潔感のない服装が必須です。ポロシャツを着用する方も多いようですね。
顔の映りを考えてカメラの位置を調節する、ZOOMに映るものもカジュアルすぎないものにするなど、基本的なところで、相手から「減点」を与えられないように注意しましょう。
評価を受ける側の努力も重要ですが、社員自体もテレワークに不慣れでそこまで意識を向けることが難しいといったことも考えられます。
会社としてテレワークにおけるルールを決めておくのも良いでしょう。
例えば、ミーティングの際にはカメラ機能をオンにするというルールを設けるのは良いことです。
ZOOMなどのよく使われているコミュニケーションツールであれば、パソコンにカメラがついていなかったとしても、スマートフォンのカメラで顔を映すこともできます。社員同士が顔をつき合わせて交流をするという時間が、定期的にあるという状況が望ましいです。
また、テレワークではどうしても上司と部下は監視する側と監視される側という関係性になってしまいがち。「この社員は今週何をするのか」といったタスク内容を含めて、上司と部下で共通の認識を持っておくことも大事です。
上司は部下に対して「何を求めているか」を明確にし、部下は上司に対して「先週は〇〇という業務をどこそこまで終わらせました」という報告を行います。それを踏まえて両者間で今週の業務はどうするのか、来週の業務はどうするのかの共通認識を持つことで、監視する側、される側という”テレワークにありがち”な関係性を、コミュニケーションを密にすることで脱却してみるのはいかがでしょうか。
職場に出勤してこなす業務と違って人の目が行き届かないため、業務をしっかりやる人とやらない人が表面化していきます。上司が求めているものを明確にしたうえで、その社員が業務を遂行できない場合テレワークは認めないとするなど、毅然とした対応も必要になってきます。
テレワークは場所を選ばずに働けるため、子どもや介護といった私生活における課題と両立することができる大きなメリットがあります。「テレワークで働きたいのに正当に評価されず出社を求められる」と悩んでいる方は、まず自分自身に減点されるポイントがないか、きちんと業務をアウトプットしてアピールできているかについて、まず見直してみましょう。
人事という職に就いたならば、読む“義務”がある1冊
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なぜ変革が進まないのか、その背後に潜む「考え方」の欠如とは何でしょうか?
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多くの人にとっては、すべての勉強の基礎になっている大事な「当たり前」のことですが、思い出せと言われても思い出せる方は少ないでしょう。
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ー「なぜ、あの人が?」
なぜ多くの企業で「評価基準」が曖昧になっているのでしょうか。
どうすれば給与が上がるのでしょうか。
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テレワーク時代には「ジョブ型」に留まらず、「超ジョブ型人事」が不可欠。
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今再び注目を集める「ジョブ型雇用」や「成果主義」。 決して新しい考え方ではありませんが、これからの働き方を考える中では重要な要素です。これらの導入には、ジョブディスクリプション(職務記述書)が必要ですが、策定や運用には多くの困難が存在します。 今回は代表西尾から、これからの時代の働き方や評価についてお伝えしていきます。
ビジネスパーソン向けのWebコラムを
10月24日(木)よりアルファポリスのビジネスサイトでスタートいたしました。
リストラが増えています。コロナ禍の影響だけでなく、実はそれ以前から70歳までの雇用延長努力義務などを見据えて「黒字リストラ」と言われる施策をとる企業が増えていました。終身雇用や年功序列も終わりを迎えようとしています。40歳を過ぎたら希望退職を勧められてしまうかもしれません。今、求められているのは、いざという時に他にも行ける力です。今回は、人事のプロフェッショナル集団、フォー・ノーツ株式会社の代表であり、『超ジョブ型人事革命』(日経BP)の著者・西尾太が、「どこでも通用する力」を育む、評価基準のつくり方を解説します。
人事5年目に必要なことを、フォー・ノーツ代表の西尾がお伝えします。
人事5年目ともなれば仕事ぶりも板についてきたはず。
このフェーズでは今やっている仕事に意味や理由を、
周りに説明できる能力が求められます。
さらにステップアップしたいという方は、5年後、10年後の会社の姿を考えて、
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脱・年功序列の実現で最後に必要になってくるのは、人事担当者の「想い」です。社会や顧客への想い、株主への想い、取引先への想い、そして共に働く人への想いがなければ、様々な抵抗に屈して改革は頓挫します。制度を変えて運用に成功している企業とそうではない企業の違いは、その原動力となる人事担当者の想いの強さにあります。総合人事コンサルティングのフォー・ノーツ株式会社の代表であり、『超ジョブ型人事革命』(日経BP )の著者・西尾太が、人事担当者に必要な3つのマインドセットについて解説します。
上層部と現場の板挟みという人事担当者って多いですよね。
この状態ではどんな施策を打っても現場で働く社員との溝は深まるばかり。
場当たり的な人事制度ばかりになってしまい、「ブレて」しまうからです。
ブレる人事制度を生み出さないためには、人事ポリシーの策定が欠かせません。
コロナ渦という前代未聞の事態に見舞われた今、人事の課題はますます山積みしています。人事が強い会社でないと、これからの荒波を乗り越えていけません。人事が強い会社とは、どんな特徴があるのか?また、どのようなメリットをもたらすのか? 今回は、人事のプロフェッショナル集団、フォー・ノーツ株式会社の代表であり、『超ジョブ型人事革命』(日経BP)の著者・西尾太が、人材育成の考え方や方法を解説します。
日本企業はなぜ年功序列から脱却しなければいけないのでしょうか? 90年代のバブル崩壊からながらく脱年功序列、脱日本型雇用が掲げてられていましたが、結局ほとんどの企業は年功序列を脱し切れていません。企業を破滅に導く「年功序列」の弊害を改めて考えてみましょう。 総合人事コンサルティングのフォー・ノーツ株式会社の代表であり、『超ジョブ型人事革命』(日経BP )の著者・西尾太が、年功序列の現状と課題についてお伝えします。