2019.02.01
人事制度の中でも人気のある「研修」。
自社の弱いところにピンポイントで対策ができるので、重宝されていますよね。
しかし研修は実施すればそのまま成長につながるわけではありません。
しっかりと考えないと、研修が様々な無駄を生むもとになってしまいます。
人事の仕事の一つが、「研修制度の導入」 です。本来、研修とは「会社が与える成長の機会」であると考えられているため、他の様々な人事制度と比べると、社員も不満を抱きにくいと言われています。しかし、会社側が「与える」という姿勢を強めすぎてしまうと、成果を伴わない独りよがりの施策になってしまい、不満のもとになってしまうことがあるのです。社員に前向きに取り組んでもらい、しっかりと結果をだせる研修にするためには、何が必要なのでしょうか?
例えば自社の分析を進めていく中で、営業が弱点であることが分かったとします。すると多くの会社で、「営業力を高めるための研修」を取り入れることになるのではないでしょうか。確かにこの研修導入自体は間違いではありません。むしろ、弱点を補うための施策を展開する、というのは基本中の基本です。
しかし、この研修を取り入れるのであれば、絶対に一度きりで終わらせてはいけません。というのも、現場の社員たちもそこに至るまでに自分たちでたくさん工夫を重ねてきたはず。それでも一向に改善しなかったからこそ今課題として挙がっているわけで、たった1回の研修で解決できるはずがないからです。その結果、経営層の独りよがり、「やった感」のための研修になる、もしくは社員にそう思われてしまう可能性が高まります。
会社の課題を解決するために行われる研修には、継続性がとても大切です。研修プランを策定する際は、たった一回の研修ですべてが解決するとは思わず、もっと長い目で段階的に成長できるようなカリキュラムを組むことが欠かせません。
研修というのは経営層、現場ともに「やった感」を感じられるということもあり、人気の人事施策の一つです。 でも、「やった感」に惑わされずに、一歩立ち止まって考えてみることが重要です。
ただし、継続的な研修ならそれでいい、というわけではもちろんありません。研修とは本来新たな価値を獲得するために行うものですが、場合によっては「得る」価値より「失う」価値の方が多くなってしまうことがあるからです。
価値を「得る」とか「失う」とか言われてもわかりづらいと思いますので、「新人管理職研修」を例に考えてみましょう。これは新しく管理職になる人に必要なスキルや心構えを学んでもらうために新しく設けた研修です。継続することが大切と考えられ1回8時間の研修を全5回行うカリキュラムを組みました。
ここで問題になるのが、研修によって「失う」価値です。新しく管理職になるということは、社内でもトップクラスに脂ののっているハイパフォーマーであることが予想されます。そんな社員の貴重な1日を、5回も無駄にしてまで「得られる」価値は、本当にその研修にあるでしょうか?
もちろん、研修の内容が素晴らしく、今後十数年にわたって活用できるようなことを学べるのであれば、行う価値は十分にあると思います。しかし、「得られる」価値の少ない研修であれば、ハイパフォーマーの時間を浪費するだけで終わってしまうので、注意が必要です。
最後に、導入する研修を検討する際に意識しておくべきことをお伝えします。
まず一番初めにやるべきことは「いつどのターゲットにどんな研修をどんな目的でやるのか」を明確に示すことです。ここをしっかり決めておかないと、計画が進むにつれて本来目指していた目的からどんどん離れていってしまいます。
「いつ、誰が、どんな、何のために」を決めたら、次は「本当にその研修が求められている業務に紐づくのか」の検証です。業務に紐づかない研修は、全く意味がありません。
これら2ステップは、研修を導入する上で最低限しなければいけないことです。「弱みが分かったから」「他社もやっているから」というような軽い気持ちで始めると、せっかくの研修がコスト面でも時間面でも無駄を生みだす機会になってしまうので注意しましょう。
人事という職に就いたならば、読む“義務”がある1冊
成果主義、職務主義、年俸制、人事部廃止… 90年代から変わらぬ「人事」の構造、変わらぬ平均給与額が、日本を世界トップクラスの「社員が会社を信頼しない国」へと導いたのです。
なぜ変革が進まないのか、その背後に潜む「考え方」の欠如とは何でしょうか?
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ー「なぜ、あの人が?」
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評価制度の導入は会社にとっての変化。
中には良く思わない人もいるかもしれません。
しかし、だからといって引き下がると制度の導入が進められないばかりか、
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会社と社員を成長させる人事の「あるべき姿」をお伝えしたい。総合人事コンサルティングのフォー・ノーツ株式会社は、代表取締役社長・西尾太の著書『この1冊ですべてわかる 人事制度の基本』出版記念特別セミナー【聞いた後でジワジワくる‼西尾太の「地味な」人事の話】を2022年11月17日、TKP東京駅日本橋カンファレンスセンターにて開催いたしました。本記事は、このセミナーの内容を再構成・加筆をしてお届けします。第1回は、ジョブ型の失敗例を参考に人事の「考え方」の重要性についてお伝えします。
会社は利益を追求する組織ですが、社員に求めるものはそれだけではありません。
会社における「困った人」を出さないために、人事は社員を評価する制度をしっかりと定めましょう。
脱・年功序列とは、社員のパフォーマンスを適切に評価し、パフォーマンスに応じて給与を比例させる仕組みを構築することです。人事担当者は、人事ポリシーをもとに、一貫性のある評価制度や給与制度を構築する必要があります。脱・年功序列を成功させるためには、3つのポイントが重要です。総合人事コンサルティングのフォー・ノーツ株式会社の代表であり、『超ジョブ型人事革命』(日経BP )の著者・西尾太が、脱・年功序列を実現する人事制度の作り方をお伝えします。
フォー・ノーツ株式会社が運営する【公式】YouTubeチャンネル。 今回は、【経営者と労働者それぞれの観点から考えるベストな働き方】について現場を知り尽くした人事のプロ・西尾 太が解説いたします。
日本の人口の年齢別分布の現状と予想されている推移を考えると、
年功序列型の給与体系を維持するのは難しいと言えます。
年功序列型給与体系を脱却する糸口となるのが、「給与が下がる仕組み」です。
どのような基準で下がるのかを明確にする必要があります。
今の日本には仕事そのものにモチベーションを持てない人がたくさんいます。
その理由は「働くこと」を押し付けられていると感じているから。
解消するには「目の前に広がる選択肢に気づいてもらい、
どれかを自発的に選んでもらう事」が重要です。
会社がある程度の規模(社員数50〜100名程度)に成長してくると、評価や給与に不満を感じる社員が増え、優秀な社員ほど離職してしまう傾向が見られます。そんな状況になったときに必要となるのが、評価制度や給与制度などの人事制度です。しかし、人事制度の失敗例は、数限りなくあります。制度は運用できなければ意味がありません。なぜ制度を導入しても失敗してしまう企業が多いのでしょうか?