メンバーのキャリアプランを把握し、課題や克服方法をアドバイス

マネジメントには「タスクマネジメント」と「ヒューマンマネジメント」という２つのベクトルがあり、それぞれ求められる能力が異なります。タスクマネジメントは、目標達成に向け、計画を立案し、進捗を管理し、計数も管理しながら、成果を上げていくこと。チームのPDCAサイクルを回し、段取りよくタスクを実行していきます。

一方、ヒューマンマネジメントは、人を育てること。マネージャー層は、部下のタスク管理だけが仕事ではありません。一人ひとりのメンバーのキャリアビジョンやライフビジョンを把握し、その実現のためにメンバーと一緒に能力開発計画を立て、どうすべきかを考える「人材育成」というコンピテンシーが求められます。

メンバーは３年後、５年後にどうなりたいと思っているのか、何を目標にしているのか、キャリア上の悩みは何かを把握し、課題や克服方法について適切にアドバイスをしていく。

「人事評価」は、人を育てる有力な手段のひとつです。適切な評価を行い、フィードバックをし、個々の強みや課題点を明らかにし、個別の目標設定を促し、それぞれの知識の向上を積極的に支援していきます。

人材育成の大事なポイントは、褒めるべき点は褒め、改善すべき点は改善するように求めること。どう改善すればよいのか、それをアドバイスするのがマネージャーの仕事です。部下ができていることを認めて、褒める。足りないところは指摘し、認識させ、改善策を一緒に考える。

評価制度は、人を育てるための仕組みです。仕事に必要な行動やスキルを細かく分解していけば、褒めるべき点と改善すべき点が明らかになっていきます。

「愛」を持って、部下を評価し、指摘し、育成する

ただし、人を評価するのは簡単なことではありません。時間も手間もかかります。そのため、すべての項目を標準評価の「A評価」にしている評価者が少なくありません。そんな無難で手抜きともとれる評価結果で、部下は成長できるでしょうか。人には必ず凸凹があるもの。何のメリハリもない手抜きの評価結果では、必死に頑張ってきた部下に対して、何が良かったのか、悪かったのか、何ひとつメッセージとして伝わりません。

評価制度を導入しても、社員が成長しない、あるいは形骸化している企業には、このような傾向が多く見られます。

「目標達成に向けて努力していた」「よくやっていた」「問題なし」といった具体性に乏しい漠然としたコメントばかりというケースもよくあります。評価が抽象的だとフィードバックも抽象的になり、部下は何を伸ばせばよいのか、何を改善したらよいのかわからないばかりか現状維持でよいのだと勘違いをします。そうなると、もはや次への成長は望めません。

フィードバックは、部下にとって最も大切な成長の手がかりです。部下と真剣に向き合わない“愛のない評価”は、部下の成長の機会を奪っていることとイコール。近年の若い世代は、成長できる環境を求める傾向が強く、そうでない企業は離職する人も少なくありません。“愛のない評価”は、自社の成長機会も奪っていることにほかならないのです。

上司との関係なくして部下の成長はありません。愛のない評価を下す上司に信頼を感じる部下もいません。その判定が信頼できる言葉でフィードバックされなければ、部下の成長につながりません。“愛”を持ってメンバーを評価し、強みも弱みも指摘する。これが人材育成における、もっとも重要なポイントです。

また、人事マネージャーは、各現場で評価のフィードバックが確実に実行されるよう人事担当者に伝えることも重要です。すべての社員にアンケートをとってフィードバックの実情を追跡調査するなどして管理職にフィードバックの重要性を伝え、すべての社員の能力を最大化するように主体的に動いてもらうよう指導する必要があります。

評価フィードバックは、人材育成の要。場合によっては、評価者の上司（部長・役員・社長など）にも評価会議に同席してもらうなどの打ち手を講じていく必要があるでしょう。その評価に「愛」はあるか。そこに注視し、評価と育成を直結させる仕組みを取り入れていきましょう。

人事マネージャーは「人材発掘・活用」のコンピテンシーも求められる

人事マネージャーは、自部署のメンバーだけでなく、社内外の優秀な人材を見極め、より能力を発揮できる機会を与える「人材発掘・活用」のコンピテンシーも求められます。「人材発掘・活用」は、他職種では部長以上に求められるレベルの高いコンピテンシーですが、人事の場合はマネージャーになったら必要です。

社内の優秀な人材は、半期に一度の評価会議に参加すればおおよそ把握できますが、直属上司の評価がすべてではありません。多くの人と交流して、社員の動向をキャッチし、優れた人材を見極め、活躍する機会を与えていきましょう。

社外の優秀な人材を引き抜く場合は、待遇面だけでなく、夢やビジョンで惹きつけられる自分自身の魅力も必要です。また、「自社に合うかどうか」も大事なポイント。優秀な人材を外部から採用できても、自社に合わなければ、すぐに辞めてしまいます。自社の情報もしっかり相手に伝えることが、採用のミスマッチを防ぐ有効な手段となります。

「人材発掘・活用」で重要なのは、決して主観だけで判断しないこと。人には当然、好き嫌いがあります。個人的な「好き嫌い」と「優秀か否か」は、分けて考えなくてはいけません。「好きだけど、仕事はいまいち」「嫌いだけど、仕事はできる」と、客観的に判断することが必要です。

また、優秀な人材は、個性的で非常識な人が多い傾向があります。採用に成功しても社内で軋轢を生む場合もあります。採用すべきかどうか迷ってしまう人材は、社長の判断に委ねることも必要になるでしょう。

ヒューマンマネジメントは、人事マネージャーにとって極めて重要な職務です。社内外の多様な人材の内面や実力について知見を深め、組織全体に人材育成を働きかけ、将来性のある人材を育てる仕組みを構築していきましょう。