今再び注目を集める「ジョブ型雇用」や「成果主義」。 決して新しい考え方ではありませんが、これからの働き方を考える中では重要な要素です。これらの導入には、ジョブディスクリプション（職務記述書）が必要ですが、策定や運用には多くの困難が存在します。 今回は代表西尾から、これからの時代の働き方や評価についてお伝えしていきます。
前回は目標管理の再認識についてと、ミッション・ジョブサイズ・目標についてお話しました。今回はその先に何があるのかを考えてみたいと思います。
もしミッションとジョブサイズを社員自ら申告できれば、また、目標も自ら設定し会社に認めてもらえれば、一定の指標で給料を決められるようになります。会社が給与を決めるから不平不満も出ます。自らが申告して決めれば、そこに責任を持ち業務を遂行していきます。
フリーランスの人たちは既にそうしています。仕事の単価を下げすぎたら仕事過多になる、上げすぎたら仕事が来ない。フリーの人たちは、これは日常茶飯事です。
雇用契約で働いているからと言って、これができないとは限りません。
私は何回か転職していますが、当時から「自分の市場価値はこんなもの」という認識を持っていました。
「もうちょっともらってもいいんじゃないか」と思うこともありましたが、「給与を上げるために何が必要になるのか」については常に考えていました。
答えはジョブサイズを大きくすること。
より責任のある、重い目標を持つ仕事にチャレンジすることです。上司や周囲に働きかけ、認めてもらうために努力しました。
うまくいった時もそうでなかった時もありましたが、結果を通じて自分の収入の目安を持っていました。転職の際に年収を下げたこともありますが、それも「おそらく自分の価値はそんなものだろう」という認識があったので受け入れました。
「働く目的¬＝給料を上げること」とは限りませんが、収入の目安を持っておくことは心強いものです。「他社にいってもだいたいこのぐらいの収入は確保できる」と思って働くことで思い切ったこともできましたし、経営陣にも物申すことができ、それがかえって評価されたりしたものです（そのぶん怒られることも多々ありましたが）。
友人からは「フリーのサラリーマン」と言われた時代があります。
おそらく、あまりいい意味で使われていないので自慢できるものではありませんが、となると「雇用契約で働く」という意味合いも変わってきます。
雇用契約は一定の安定感と保証があります。それがよければそれでいいと思います。
ただ雇用契約は「人事権（どこでなんの仕事をさせるかを決める権利）」と「指揮命令権（あれをしろこれをしろと命令する権利）」などが会社にあるので自由ではありません。そこを考えて、雇用契約を選ぶかどうか選択できればいいでしょう。
今後は、ミッションとジョブサイズと目標を明確にすることで、自ら収入を決められる時代になっていくのではないかと思います。
これらを実行できる人が、高いパフォーマンスと多くの収入を得ることになるでしょう。
「なぜ働くのか」という問いにあなたはどう答えるでしょう。
働くことは、雇用契約では「労務の提供」ですが、これから、「労務の提供」が見えなくなってくることにより、より「価値を提供すること」の意味合いが大きくなるでしょう。
もともと、働くこととは、「何らかの価値を誰かに提供してお金という報酬を得ること」です。これがより明確になっていくと考えます。
「どれだけの価値を提供したか」が成果。売上などの数値に限らず、価値を提供する相手は社内外にいます。
人事であれば経営者、社員、応募者です。それらの人々にどんな価値をより提供していくのかを常に考えていく必要があります。
目的は、より多くの価値を提供すること。そのための方法が、「ジョブ型」なのか「メンバーシップ型」なのか、「年功」なのか「成果」なのか……。
”やり方”ではなく、まず”考え方”を。今、改めて考える時だと思います。
【これまでの記事はこちら】
緊急提言！ ジョブ型雇用は“本当に導入すべき？” 検討する際に気をつけなければいけないこと ＜第１回＞
緊急提言！ ジョブ型雇用は“本当に導入すべき？” 検討する際に気をつけなければいけないこと ＜第２回＞
緊急提言！ ジョブ型雇用は“本当に導入すべき？” 検討する際に気をつけなければいけないこと ＜第３回＞
人事という職に就いたならば、読む“義務”がある1冊
成果主義、職務主義、年俸制、人事部廃止… 90年代から変わらぬ「人事」の構造、変わらぬ平均給与額が、日本を世界トップクラスの「社員が会社を信頼しない国」へと導いたのです。
なぜ変革が進まないのか、その背後に潜む「考え方」の欠如とは何でしょうか？
中学時代に習ったこと、覚えてますか？
多くの人にとっては、すべての勉強の基礎になっている大事な「当たり前」のことですが、思い出せと言われても思い出せる方は少ないでしょう。
この「この一冊ですべてわかる 人事制度の基本」には、人事の当たり前が詰まっています。
ー「なぜ、あの人が?」
なぜ多くの企業で「評価基準」が曖昧になっているのでしょうか。
どうすれば給与が上がるのでしょうか。
11,000人超の人事担当者から絶大な支持を得るコンサルタントが、今まで9割の会社が明かさなかった「絶対的な指標」を初公開!
テレワーク時代には「ジョブ型」に留まらず、「超ジョブ型人事」が不可欠。
その一番の理由は、テレワークをはじめとするこれからの働き方には「監視しない事が重要であるから」です。
人事の“必須科目”を押さえる
プロの人事力
次のステージに向けて成長するためのキホン
人事担当者に必要な知識・学び方、仕事に対する心構え、業務との向き合い方、さらには人事マネージャー、人事部長へとキャリアアップするために必要な能力・スキルを一挙公開
「年功序列」の考え方が染み付いている日本企業は少なくありません。
しかし、働き方が多様化し、ジョブ型の給与体系の企業も増えている昨今、
そのままでは優秀な人材が入ってこず取り残されてしまう可能性が高くなります。
今回は、西尾による講演をもとに、日本企業の「年功序列」について考えます。
様々な企業で支給されている「手当」。
中には手当を求人の売りにしているのも見かけます。
手当に対する考え方を今一度見直してみましょう。
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人事には、人員計画・配置・採用・給与・厚生・育成・評価といった分野と、それぞれに戦略、企画、運用、オペレーションという機能があり、非常に幅広い分野の領域に関わる職種です。人事担当者は、どのように学習し、キャリアを構築していったらいいのでしょうか。本記事では、新任担当者から主力メンバーになるまでのキャリア構築の方法を「人事の学校」主宰・西尾太が解説します。今回のテーマは「人事学習のよくある勘違い」です。
新型コロナウイルスの影響によって消費が落ち込み、飲食店やショッピングモールなどの営業自粛も相まって、業績が低迷している企業が増えてきました。 こうした緊急事態、かつ長期戦が見込まれる時こそ、企業は数年後の展望を見据えた事業戦略を立てることが大事です。 こうして立てられた事業戦略をもとに今後の人事戦略を考えていきましょう。
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脱・年功序列の実現で最後に必要になってくるのは、人事担当者の「想い」です。社会や顧客への想い、株主への想い、取引先への想い、そして共に働く人への想いがなければ、様々な抵抗に屈して改革は頓挫します。制度を変えて運用に成功している企業とそうではない企業の違いは、その原動力となる人事担当者の想いの強さにあります。総合人事コンサルティングのフォー・ノーツ株式会社の代表であり、『超ジョブ型人事革命』(日経BP )の著者・西尾太が、人事担当者に必要な３つのマインドセットについて解説します。
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