2020.08.28
リモートワークが日の目を浴びるようになって、はや数ヶ月。
上手く機能している企業とそうでない企業に分かれ始めています。リモートワークをより効率的にするためには、どのような人事評価を行えばよいのでしょうか。
リモートワークの特質と、そこでの評価項目の決め方についてお話しいたします。
リモートワークでの勤務であっても、会社と社員との間の労働契約はオフィスでの勤務と変わりはありません。ですので、例え勤務場所が自宅であっても、社員には様々な義務があります。
例えば、勤務時間中は指揮命令に従い職務に専念しなければならない「職務専念義務」や、会社の秘密を漏らしてはならない「守秘義務」、競合する会社と取引してはならない「競業避止義務」などです。
これらを厳密に果たしていれば、リモートワークは意外と不自由であるはずなのです。しかし、リモートワークではこの意識は薄れてしまいがちです。自宅であるばかりに勤務時間内であっても、つい他のことをやってしまうかもしれません。
「業務時間中に電話を鳴らしたらすぐ出る」、「オンライン会議の際は企業情報の漏洩に気をつける」など、当たり前のことではありますが、リモートワークが導入されているのであれば、今一度こうしたリテラシー教育が必要になるでしょう。
リモートワークでは、社員一人一人の働きぶりを把握することが非常に難しいです。
そのため、何時間働いたかではなく、どのような成果を挙げたか評価する成果主義にシフトしていくことは避けられないでしょう。
では、人によって異なる成果をどのようにして見つけ出し、評価すればよいのでしょうか。
成果を評価するにはまず、達成したかどうか明確に判断できるよう、目標が当然必要です。
目標を立てること自体はどこの会社でも行っていることではありますが、重要なポイントは「達成したかどうか明確に分かる目標にすること」です。そのように目標管理できている会社は多くありません。
各ポジションで異なる目標を考える時に重要なのは、経営者と社員自身がその役職の「メインミッションは何?」という問いから始めることです。何のために会社に勤めていて、誰にどのような価値を提供するため仕事をしているのか。
そこを明確にしていくことで、それぞれのメインミッションが見えてくるかと思います。
そして、メインミッションを設定するコツは「××をより〇〇にする」という言い方で表すことです。
例えば、経理部であれば「今の経理システムを”より”効率化する」、人事部であれば「人事の仕組みを”より”効果的にする」などといったようにメインミッションを設定します。そこから、明確かつ細かな目標を立てていくのです。そもそものメインミッションの認識が経営者と社員自身で食い違っていたら、正しい目標が設定できず、ひいては正しい人事評価もすることができません。
また、最近はリモートワークの普及に合わせて、PC監視ツールなどを社員の生産性の向上を目的として導入する会社もあります。間違えてはいけないのが、これらは社員の生産性を上げて成果を生み出すためのものではないということです。
監視されているという緊張感から社員の集中が増す可能性はありますが、こうしたツールは成果が上がっていない場合にその原因を探る目的で用いられるものです。それよりも、監視ツールの前段階として、会社側と社員側でメインミッションの認識にズレがないか対話をすることが重要です。
リモートワークの広がりで成果主義にシフトしつつある昨今、従来の年功序列を見直す動きが広まっています。このような転換期だからこそ再度、根本的な所から考え直してみる必要があるのではないでしょうか。
それぞれのメインミッションをはっきりさせること。
そうすることでリモートワークが機能し、人事の評価も適切に行えるようになるでしょう。
人事という職に就いたならば、読む“義務”がある1冊
成果主義、職務主義、年俸制、人事部廃止… 90年代から変わらぬ「人事」の構造、変わらぬ平均給与額が、日本を世界トップクラスの「社員が会社を信頼しない国」へと導いたのです。
なぜ変革が進まないのか、その背後に潜む「考え方」の欠如とは何でしょうか?
中学時代に習ったこと、覚えてますか?
多くの人にとっては、すべての勉強の基礎になっている大事な「当たり前」のことですが、思い出せと言われても思い出せる方は少ないでしょう。
この「この一冊ですべてわかる 人事制度の基本」には、人事の当たり前が詰まっています。
ー「なぜ、あの人が?」
なぜ多くの企業で「評価基準」が曖昧になっているのでしょうか。
どうすれば給与が上がるのでしょうか。
11,000人超の人事担当者から絶大な支持を得るコンサルタントが、今まで9割の会社が明かさなかった「絶対的な指標」を初公開!
テレワーク時代には「ジョブ型」に留まらず、「超ジョブ型人事」が不可欠。
その一番の理由は、テレワークをはじめとするこれからの働き方には「監視しない事が重要であるから」です。
人事の“必須科目”を押さえる
プロの人事力
次のステージに向けて成長するためのキホン
人事担当者に必要な知識・学び方、仕事に対する心構え、業務との向き合い方、さらには人事マネージャー、人事部長へとキャリアアップするために必要な能力・スキルを一挙公開
注目されている「ジョブ型雇用」は、
すべての会社にとって有効というわけではありません。
会社が人材についてどのような問題を抱えているかによって、
毒にも薬にもなり得るのです。
今回はジョブ型雇用とメンバーシップ型雇用について、
そしてそのメリット・デメリットについて解説いたします。
いままで受け身の姿勢で仕事をしてきた人事が、急に主体的に動かなければならない
仕事を任されたとしてもうまく動けないことがほとんどでしょう。
そうした時に「社外の人事のプロ」に依頼することで
これまでの「受け身人事」の性質から脱却することができるかもしれません。
人事は受け身姿勢になりがちです。
しかしこれからの時代、受け身人事のままだと
仕事がなくなってしまう可能性があります。
ぜひ今回の記事で、「人事としての姿勢」を見直してみてください。
若手人事が必ず悩む、現場との距離感の問題。
実際にどのように現場と付き合っていけばよいのか、
人事での経験を元にお話しいたします。
「あ、これは危ないかも」と気づくヒントにしていただけますと幸いです。
「人事の仕事」と言われてすんなりイメージできる人は少ないはず。
その理由は、人事の仕事の特性と会社の求めることとのギャップにありました。
このギャップに気づけないと、
会社からの期待に応えられない人事担当者になってしまうかもしれません。
今の日本には仕事そのものにモチベーションを持てない人がたくさんいます。
その理由は「働くこと」を押し付けられていると感じているから。
解消するには「目の前に広がる選択肢に気づいてもらい、
どれかを自発的に選んでもらう事」が重要です。
現状維持を好む安定志向の若者が増えてきていると言われています。
その考え方は本当に「安定」につながっているのでしょうか?
そして、現状維持を好む若手の成長を促したい場合、
人事担当者・経営者がすべきこととはなんでしょうか?
コロナ禍で黒字リストラが増える中、従業員シェアやワークシェアリングなどの雇用を守る取り組みが注目されています。どちらも有効な施策ですが、長期的に継続するかどうかが鍵となります。そこで今回は、人事のプロフェッショナル集団、フォー・ノーツ株式会社の代表であり、『超ジョブ型人事革命』(日経BP)の著者・西尾太が、雇用を守るために人事担当者がすべきことについてお伝えします。