評価制度も人事の悩みも、
普遍的な体系で
一気に解決する人事のプロフェッショナル

人事が果たすべきミッションとは何かが明確になりました

1999年に設立し、現在では約400名が在籍する株式会社ASA GROUP。25年以上にわたり、投資ファンドの管理・運営に関するバックオフィス業務を軸に事業を展開。ファンドアドミニストレーター業界は、時代によってファンドの形態や投資対象が変わる、常に変化の大きい業界のため専門性が高く、顧客密着型だからこそ人事制度にも特有の難しさがあります。

フォー・ノーツの評価制度を導入した結果、どのような変化があったのでしょうか？
執行役員 A.G氏にお話を伺ってみました。

人事機能の体系化と育成の必要性

―人事制度を導入することになったきっかけは何でしたか？

財務・税務など専門性の高い業務が多く、育成に時間がかかる組織である以上、長期的な成長と評価をどう結びつけるかは以前からの課題でした。当時はMBO中心の評価運用で、目標達成度は見ていたものの、それが本当に育成につながっているのかには迷いがありました。

また、人事実務の経験はあったものの、「人事が経営にどう貢献すべきか」という視点で体系的に整理できていないという危機感もありました。

―人事制度が構築された際、社員の反応は何かありましたか？

正直に申し上げると、最初はかなりざわつきました。これまで部門ごとに完結していた評価を、全管理職で共有し、「会社としてどんな人を評価するのか」をオープンにするのは初めての経験でした。透明性が一気に高まった分、緊張感も強かったと思います。

―人事制度が組織に根づくまでのプロセスについて教えてください。

導入当初は、決してスムーズとは言えませんでした。正直なところ、かなり重たい取り組みだったと思います。管理職全員で一人ひとりを議論するため、大きなエネルギーと時間が必要でしたし、評価基準やコンピテンシーのレベル感をすり合わせるだけでも相当な議論を重ねました。

ただ、その「徹底的に議論した時間」こそが、制度が根づいた最大の要因だったと感じています。最初の評価会議から、会社としてどんな人を評価するのか、なぜその基準なのかを何度もすり合わせました。評価を単なる給与決定の作業にしない、育成のための場にするという点は、特に意識していた部分です。

議論を重ねる中で、人事ポリシーが明確になり、「私たちはこういう人を評価する」という共通言語が生まれました。迷ったときに立ち返れる軸ができたことで、徐々に議論はスムーズになり、感覚ではなくポリシーに基づいて話せるようになりました。

当初は外から入ってきた仕組みのように感じていた制度も、回を重ねるごとに“自分たちのもの”へと変わっていきました。今では重たい制度というよりも、組織運営の軸として自然に機能していると感じています。

透明性が高く、育成が機能している組織へ

―フォー・ノーツのコンサルティングの特徴はどういった部分にあると感じましたか？

一番の特徴は、制度をつくること自体が目的ではなくて、やはり「運用まで伴走していただける」という点だと思います。

人事制度のコンサルティングは、設計フェーズで一区切り、というケースも多いと思います。ただ、フォー・ノーツさんの場合は、制度構築後の評価会議や運用の部分にもかなり深く関わっていただきました。実際の会議もリードしてくださって、議論を整理していただいたり、論点を明確にしていただいたりと、そこまで伴走していただけたのは大きかったです。

また印象的だったのは、経営と人事を分けて考えないところです。単なる評価制度の設計という話ではなく、「経営として人事に何を期待しているのか」「この制度は戦略とどうつながるのか」という視点で議論が進みました。そこは他の研修やコンサルティングとは違う部分だと感じています。

それから、理想論だけではなく、実務や労務リスクも踏まえた現実的な落としどころを一緒に考えていただけたのも安心感がありました。理念と実務のバランスを取りながら進められたことが、制度の定着につながったのではないかと思います。

制度設計だけでなく、「どう腹落ちさせ、どう回していくか」まで踏み込んで支援していただけたこと。それが大きな特徴だと感じています。

―今後の目標についてお聞かせください。

最終的に目指しているのは、「透明性が高く、育成が機能している組織」の実現です。評価や制度が形だけで存在するのではなく、社員一人ひとりの成長と会社の方向性が自然につながっている状態をつくりたいと考えています。

これまでの取り組みによって、「どのような人材を評価するのか」「会社はどこを目指しているのか」という軸は明確になりました。共通言語も整い、組織として同じ方向を向くための基盤は着実に築かれてきたと感じています。

今後は、その制度をさらに育成に活かしていくフェーズです。評価を単なる処遇決定の仕組みにとどめず、長期的な成長支援のためのツールとして機能させていきたいと考えています。個々のキャリア形成と会社の成長がより強く結びつく状態を目指していきます。

また、専門職やジョブ型要素を持つ人材の評価・育成のあり方についても、引き続き検討を重ねていく必要があります。多様な働き方や専門性を尊重しながら、組織としての一体感や方向性をいかに保つか。そこが今後の重要なテーマです。

―現在、人事制度導入や人事に関することに悩まれている企業へメッセージをお願いいたします。

正直に言ってしまうと、内製だけで何とかしようとするのは、かなり大変だと思います。私自身も人事を体系的に学んできたわけではありませんし、評価もMBO中心で運用していました。ただ、それが育成と本当に結びついているのかというと、ずっと課題感はありました。

制度導入のプロセスは、想像以上に負荷がかかります。初めてグレードを開示したときは正直ざわつきもありましたし、最初の評価会議は8時間では終わらず、最終的には15時間近く議論しました。それだけ、これまで曖昧だった基準を言語化して、すり合わせる作業はエネルギーが必要だと実感しました。

ただ、そのプロセスを経たからこそ、組織の透明性は確実に高まったと感じています。「自社はどのような人材を求めているのか」という共通認識が生まれ、感覚ではなく軸をもとに議論できるようになりました。 支援があったことも非常に大きかったです。制度設計だけでなく、議論を整理し、運用まで伴走してもらえたことで、人事担当として安心して進めることができました。人事制度は決して楽な取り組みではありません。ただ、組織の方向性を明確にし、育成につなげていくための基盤になるものだと思います。