ジョブ型について理解して発言していますか…？

西尾です。たくさんの方にお集まりいただき、ありがとうございます。本日は出版記念講演とおこがましくもさせていただいているのですが、今回の本（『この1冊ですべてわかる 人事制度の基本』）は、遺言のつもりで、本当にすべて書きました。死んでもいいとはまるで思いませんが、やっぱり本の目的って、考え方や思想を広めることだと思います。社内でも「書きすぎ」と言われたりしていますが、今までの我々のノウハウはもちろん、「想い」や「考え方」みたいなものも全部お伝えできればと考えたのです。

今日の講演は、人的資本経営とかリスキリングとか、最近流行りのワードは出てきません。それらについては、他のセミナーや記事などでお話させていただいていますので、今回は本にも書きました、人事は「やり方」より「考え方」が重要という、僕らがずっと大事にしている「想い」についてお伝えしたいと思います。

ということで、本題に入っていきたいと思いますが、先日こんな報道がありました。

どう思います？

「メンバーシップに基づく年功的な職能給の仕組み」を見直すということですが、「ジョブ型の職務給中心のシステム」にしなくても、高い賃金を払えば高いスキルの人は集まりますよね。「何を言っているの？」と。ちゃんとわかって言っているのかなと少し思ってしまいます。

では、この「ジョブ型の職能給」というのは、「やり方」でしょうか、「考え方」でしょうか。一昨年くらいからジョブ型雇用が脚光を浴びていますが、僕はずっと「ちょっと待って」と言い続けています。ジョブ型は悪くないです、方法論としては。なんですけど、たとえば、こういう問題があるわけです。

「うちの会社のジョブ型、機能していない」
と悲鳴が上がる理由

昨年おこなった『超ジョブ型人事革命』の出版記念講演でも対談させていただきました、人事ジャーナリストの溝上憲文さんが、最近こういう記事を発表されました。

岸田首相がニューヨーク証券取引所の9月23日の講演で｢ジョブ型への移行を促すため、来春までに官民で指針をつくることをめざす｣と表明して、実際に導入する企業が2020年以降、徐々に増えています。

パーソル総合研究所が2021年6月に実施した調査によると、ジョブ型導入企業は18.0％、導入検討企業は39.6％。サンプル数は違いますが、大手企業の人事部長、人事担当役員クラスで構成する日本CHO協会の2022年8月の調査では、日本のメンバーシップ型の併用を含めたジョブ型導入企業は24％と増加しています。 しかしその一方で、｢制度のほころび｣も見え始めている、という記事なんですね。

ここで特に押さえていただきたいのは、この部分です。ある精密機器メーカーの人事課長がおっしゃっているのですが、ジョブ型雇用を導入しているのに、グレード６のポストにグレード７の部長を異動させる、これではジョブグレードが何の意味も持たなくなってしまう、と。

その通りなんですが、こうした問題は最初からわかっていたことなんです。まず仕事を決め、その要件に合う人を任用し、「その箱はいくらです」と決める。これがジョブ型です。合理的な仕組みではありますが、その箱に当てる人が上のグレードで、たとえば年収1000万だった場合、「このグレードでやってほしいんだけど、年収800万に下げてもいい？」と言われても、誰も行かないですよね。

たとえば、こういう課題をどうするんですか、ということをしっかり考えないと、すぐに崩壊しますよ、という話なんです。そもそもジョブ型でこういう人事異動はありなのか、という問題もあります。

あるいは、ジョブグレードで「人事部長」が年収800万、「総務部長」も年収800万としましょう。組織変更があって、人事部と総務部が一緒になって、人事総務部になりました。どちらかの部長が「人事総務部長」になりました。この人の年収は、1600万ですか？ おそらく、そうはしないですよね。

だけど、おかしくないですか。人事部長と総務部長、それぞれの箱が800万なら、人事総務部長は1600万になるはずです。こういう問題をどのように解決していくのでしょうか。

少し考えただけでも、ジョブ型導入によって起こり得る困難な課題はいくつも出てきます。ジョブを遂行できない人がいたら、給与を下げられるのか。そのジョブが不要になった場合はどうするのか、退職勧奨できるのか、対象者が応じなかったらどうするのか。人が足りない部署があったら異動させられるのかーー。

会社として人や制度に対する「考え方」をしっかり固めて、あらゆるケースを想定し、「こういう場合はこうする」「こういう場合はこうする」と決める。それができるのであれば、ジョブ型はうまくいくでしょう。でも、それができている企業は、どれくらいあるのでしょうか。

ジョブ型という「やり方」は、ひとつの優れた方法ではありますが、「考え方」をしっかりさせないと、すぐに崩壊してしまいます。ジョブ型にすれば、年功的要素を排除できるのか？ 根本的な考え方が変わっていない限り、できません。だから人事は「やり方」より「考え方」が重要なのです。

人事制度は
「やってみたけどダメだった」では済まされない

今回の本にも書きましたが、90年代にも年功序列型の代わりに、成果主義、年俸制、職務主義…今でいうジョブ型ですね、などが次々と試行されましたが、その後いったん消えました。

これらの失敗の原因は、「考え方」をしっかりしないまま、「欧米ではそうやっているから」「他社がそうしたから」「新聞に出ていたから」と言って、「やり方」から入ってしまったからです。新しい「やり方」を導入しては、「やっぱりやめます」を繰り返しているうちに、社員から会社への信頼は地に堕ちてしまいました。

米国のPR会社エルデマン・トラストバロメーターが毎年おこなっている調査があります。「あなたはあなたが働いている会社を信頼していますか？」という問いに対して、日本は、否定的な答えをした人の割合が2016年の調査で全調査国で最下位になりました。2021年も、あのロシアに続きワースト２です。

人事制度をはじめとする人事施策は、「やってみたけどダメだった」では済まされません。人事制度の失敗は数年以上、場合によってはもっと長く、会社にも社員にもダメージを与え続けます。

ですから、安易に変えたりするのはよろしくないのです。それでも時代は変わっています。「これまで通り」でもダメなのです。では、どのように人事制度を整え、設計していけばいいのか。

本日は、そんなお話をさせていただければと思います。タイトル通り「地味な話」ではありますが、会社と社員を成長させる人事の「あるべき姿」をお伝えしたいと思います。

次回につづく