① 手間を省かない。
人を評価するのは、面倒くさくて、ややこしい

脱・年功序列を成功させるために必要なのは、横槍が入っても意志を貫く人事と経営の覚悟、個々のミッションと目標（KPI）を明確にすること、そして評価を厳正に行うこと、前回 そのようにお伝えしました。これを実現させるために重要になってくるのは、人事担当者の「想い」です。信念と言い換えてもいいでしょう。

経営者からよく聞くのは「シンプルな制度がいい」という言葉です。何をもってシンプルとするかは人によって異なりますが、人を評価するのは、面倒くさくて、ややこしくて、時間がかかるものです。人間は複雑な生き物ですから、簡単に評価できるわけがないのです。まして成果と行動によって給与を上げる、下げるとなったら、尚更です。手間を惜しまず、評価は厳正に行わなくてはなりません。

人事制度の改革には、抵抗がつきものです。私が人事担当者として初めて評価制度を導入した企業でも、「もっとシンプルにできないのか」「コンピテンシーでメシが食えるのか」といった様々な声が上がりました。こうしたときに必要になるのは、やはり人事の「想い」です。

自分が信じる確固たる意志を持ち、周囲の反対や批判があっても、自分自身の考えを貫く。安易に妥協せず、根拠を示して説得する。自身の考えを情熱的に語り、周囲をどんどん巻き込んでいく。

人事担当者にこうした強い信念がなければ、制度の運用は成功しません。当時の私の上司は、経営会議に何度も出て、役員合宿なども行い、「これからは成果主義ですよ」「コンピテンシーですよ」といった話を経営陣に対して何度も何度も繰り返していました。人事制度導入資料もバージョン19まで作っていました。

その結果、約１年半で制度が定着し、脱・年功序列に成功しました。私が人事部長として転職し評価制度を導入した企業でも、事前に何度も研修を行って社員の意志も反映させたことで、不満の声はほとんど上がらず、約１年で制度が定着しました。制度の運用で重要なのは、信念を貫き、手間を省かないことです。

② 経営陣を啓蒙する。
制度を入れるときは徹底した議論が必要

制度を作ることは、それほど難しくありません。評価制度には、いくつかの基本フォーマットがあります。当社では、成果と行動で評価するための普遍的かつ網羅的なコンピテンシーも明確にしてご提供しています。MBO（目標管理制度）は、1954年にドラッカーが提唱した制度ですから、すでに方法論も確立されています。これらを自社に適した形にアレンジすればいいだけです。制度作りで失敗することは、まずありません。

ですが、運用はそう簡単にはいきません。なぜなら相手が人間だからです。ほとんどの社員は、年功序列の考え方に染まったままです。制度を変えても、管理職が適切な評価をしない、低評価者から不満や文句が来る、高評価者は黙っている、意識の変わらない役員から横槍が入るなど、様々な抵抗が待ち受けています。

人事担当者が最初にやるべきことは、経営陣の啓蒙です。脱・年功序列を成功させるためには、経営と人事が覚悟を固めることが不可欠です。人事担当者は、経営陣からの信頼を得る必要もあります。制度を入れる前に徹底した議論を行って、まずは経営陣を啓蒙し、意志統一をはかる。本部長さんなど、役員全員に「今後はこうやってやるんです」と説明し、ある程度の理解を得ないと、運用が始まってから横槍が入ります。

何より社長の理解を得ないことには話が始まりません。年功序列の廃止は、確実に痛みを伴います。「痛みが出ますよ」「本当にやるんですよね」と何度も確認し、痛みが伴うことを覚悟してもらわなくてはいけません。そうするためには、やはり人事担当者の「想い」、強い意志が必要です。

制度を入れる前にしっかり土台作りをしておけば、運用が始まってから変な力がかかることはなくなります。たとえ役員や管理職から横槍が入っても、社長自身が「こうやって評価すると決めただろう」と戒めてくれます。ダメなものはダメと言えるようになります。そして少しずつ、高評価者が新制度を認め、「今度の制度、いい感じだよね」という世論が形成されて行きます。これが大事です。風土が変わっていくのです。そして定着率が上がり、優秀な人材が残るようになります。

③ 辞める覚悟を持つ。
人事担当者の「想い」の強さが成功へと導く

脱・年功序列を実現するために人事担当者に必要なこと。３つ目のポイントは、辞める覚悟を持つことです。自ら正しいと信じることに対しては、相手が社長でも役員でも管理職でも「ダメなものはダメです」ときっぱり言う。逆にやるべきことであれば、断固として「やるんです」と何回でも訴える。これは勇気が必要です。会社を辞めるぐらいの覚悟を持たないと、組織の中で意志を貫くことは難しいです。

ただし、必要なのは「ケツをまくって辞める覚悟」ではなく「やりきってから辞める覚悟」です。人事制度を入れてから、うまくいかなくて辞めるのは、いちばん迷惑です。運用が定着するまで、やり遂げてから辞める覚悟を持つ。これが人事担当者に最も必要なマインドセットです。辞める覚悟があれば、何でもできます。相手が社長でも役員でも管理職でも、臆せずものが言えるようになります。

この連載で繰り返しお伝えしてきたように、年功序列はもう無理なのです。日本人の平均年齢は、ほぼ50歳になり、定年制度もどんどん延長されています。年功払いから時価払いにしなければ、多くの企業は経営を維持することが困難です。上げるべき人の給与を上げ、下げるべき人の給与を下げなければ、できる人材から辞めていき、できない人材だけが残ります。少子高齢化も歯止めがかからず、すでに人口減少時代が始まっています。古い体質の会社に若い世代が魅力を感じるでしょうか。現状のままでは、未来はないのです。

日本生産性本部によれば、日本の時間当たり生産性はOECD加盟国37か国中21位にまで下がり、主要先進国７か国では最下位の状況が続いています。私たちは今、変革を求められています。

人事担当者は、改革者です。会社が進むべき道を示すプロデューサーです。
会社を変えなきゃいけないのは、人事なのです。

このままではダメだと思うのなら、辞める覚悟を持って、脱・年功序列を実現させましょう。人事は、それほど厳しく、深く、そして重要な仕事です。会社の変革は、人事担当者の「想い」から始まります。その「想い」が未来を変えるのです。あなたの「想い」の強さが、改革を成功へと導きます。