コンサルタントコラムというものが、できたそうな。

開設のお知らせ以降、動きがないので、「僕の方が先に更新するよ」とプレッシャーをかけたら早速初の更新がなされていました。そちらもぜひ併せてご覧ください。

先週は今年最後の「人事の学校」基礎講座。
多くの方にお越しいただきありがとうございました。ちょっと窮屈ですいません。

さて、来週発売になる「人事ポリシー」。

そもそも、なぜ「人事ポリシー」という本を作ろうと考えたのか・・・。

僕は、いすゞ⇒リクルート⇒（ちょっといろいろあって）⇒CCC⇒C&R社⇒独立
その後いろいろな会社と関わらせていただいているなかで、
「人事」には、一定の「型」があるということに気づいてそれを体系化してきたつもりですが、
一方で、会社・経営者ごとに「想い」は様々で、評価も給与も採用も教育も労務も、その「想い」や「考え方」をできる限り反映しなければ、「制度」とか「仕組み」は意味を為さない、ということも体験してきました。

何のためにそれをやるんでしたっけ？目的は何でしたっけ？

「他社がやっているからうちでもやってみよう」がたいがい「うまくいかない」のは、考え方を整理しないで方法論・施策に走ってしまうから。

僕たちはプロジェクトに入るとき、一番最初にポリシーを伺っています。
それによってはひょっとしたら「まずやるべきこと」が、仮に当初「評価制度構築」を想定していたとしても、「それではないかもしれない」からです。

「会社の社員に対する考え方」が明確ならば、「どのような人を採用し」、「何を評価して」、「何に対して給与を払い」、「福利厚生の目的はどうするか？」、「どのような教育育成の方向性を持つか」などが見えてきます。そしてそれは人事戦略立案につながります。

その考え方の明確さと施策との関連性がしっかりすれば、社員は施策を理解し、会社を信頼します。信頼感が会社と社員の間に生まれれば、前向きに会社の成長に共に歩めます。そして業績が向上していきます。

人事ポリシーが変化することも当然あるでしょう。一度決めたら変えないというものではありません。（でも価値観に近いところはあまり変わりませんね。）

でも「変化」と「ブレ」は違います。

もっとも信頼感を失ってしまうのは、「変化」ではなく「ブレ」です。
変化を意識していない、あるいは中心となるポリシーを明確にしないで、施策から走ってしまうと、得てして「ブレ」につながってしまうのです。

そのためにも「人事ポリシー」を経営者そして社員と共有することが大切です。
そして「変化」なのか「ブレ」なのかをお互いに確認して進んでいくことです。

さて、「評価基準」も第１１刷になりました。

38,000部です。ありがとうございます。
「人事ポリシー」を読んで明確にして、その上で「評価基準」を作っていく。
人事のいい流れが作れますねー。

西尾　太