「のぞみ1号」という、6：00に東京駅を出る新幹線に乗るのは、なんというか、不思議な気分になる。1日を得したような、逆に損したような・・・。
最近僕は早起きなので（3：30とかに目が覚めて途方に暮れることもある）、苦にはならないんだけど。
そして今は帰りの新幹線・・・。今週は週末からまた関西に行く。

さて昨日は人事プロデューサークラブ「事例研究会」。ディップ株式会社のCHO（最高人事責任者）大友常世氏に、成長期における人事施策事例について講演いただいた。

大友さんは、僕のリクルート時代、僕が中途採用で入社してまだ右も左もわからずカルチャーショックを受け続けていたときに（R社では最後まで右も左もわからなかったような気もする。ついでに言うなら今でも右も左もわかってないのかもしれない）、大部屋で隣の部門のマネージャーとして大活躍（大暴れ？）されていたことをよく覚えている。当時から雲の上の人だ。その部門は新卒媒体の大手企業専門部隊であり、僕の部門は中途採用媒体の大手企業専門部隊だった。

金ラン（金曜ランチミーティング）という、とても恐ろしげな会議などがあり、そこで各大手企業の動向などが共有されていたが、そういう会でも、また普段のオフィス内での音響においても、大友さんの存在感は半端なかった。
僕のつらかったころの記憶として、今でも、トラウマとまでは言わないけど鮮明であり、少々当時を振り返るのはつらい。

それはそうとして、大友さんがディップに入社されてからCOOとして行ってきた数々の施策については、僕がCCCで体験してきた施策と重なる部分も多くあったが、ディップ方がより網羅的であり、かつ想いがあり、持続的な効果を生むものであったということがよくわかった。さすがです。

ディップで大友さんが行った施策については詳述しないが、
?マネジメントスパン（メンバー5人程度に一人のマネージャー体制）
?研修制度の確立と実施
?人事制度の改革
?社内コミュニケーションの促進
?ESサーベイによるPDCA

ということで、特に?の管理スパンをそこまで細かく（組織論的には極めて正しいが、ベンチャー企業ではなかなかできない）し、
きめ細かな育成体制とそれを支える各種の制度、そのベースとなる「スタンス」としての行動指針の徹底とマネジメントポリシーの制定など
施策展開における思想浸透が行われていった結果、今日のディップになっている、ということだ。

会社、社員、人事をどうしたいのか、どうありたいのか、ということを思想的に整えて徹底するというのは、とても難しい。

強烈なリーダーシップが必要だ。それは多くの会社で見てきている。小さな会社でも同様だ。

全体像を見据えた施策の関連性と網羅的視点、想いの徹底的な浸透、というこれらのセットが、
人事を効果的なものにする、ということを改めて確認する機会になった。

大友さんありがとうございました。

そして覚えていてくださってありがとうございました・・・。

それにしても新幹線は肩が凝る。