コラム
昇格アセスメント
昇格アセスメントについては、「日本一!」っていうくらい面接などの仕事をしてきたと思う。
いわゆるマルチアセスメントで、適性検査または360°評価、筆記試験、小論文、グループディスカッション、プレゼンテーション、そして上位等級の要件に基づく面接(コンピテンシー面接)により、総合的に上位等級への適合度を判定して昇格を決定する。
特にベンチャー企業で、「ここまでやるか」ってぐらいのことをやってきたわけだけど、最初は社内にも懐疑的な見方があったり、「それでほんとうに人の実力・能力ってわかるのか?」というご意見もあったけど、何回かするうちに、その妥当性について、多くの人が理解をいただけるようになってくる。
そして一度は昇格アセスメントに落ちた人が、なぜいけなかったのかを考えて、次の機会に受検され、みごとに変化をとげて昇格し、その後、ものすごい勢いで活躍されるということも見た。
できるだけ客観的に人を見ようと思えば、とても手間はかかるけど、そのぐらいマルチに取り組んでもいいのだろうと思う。
面接は、例えば3人一組の受検者に対して、評価者側が、「上位等級のコンピテンシーに基づき質問をしていくアセッサー(主に社外価値を見る)」「社内価値を見る社内の役員など」「直属ではない上司が社内能力を見る」などの2名または3名で行う。1組40分から50分で、1日13から14組ぐらいを行っていったりする。それを5日間連続でやったりするもんだから、ユンケル飲みながら面接させていただいたなあ。
僕はだいたいコンピテンシー面接を担当させていただくけど、予見なしに、事実や行動証拠をとるための質問の掘り下げが難しい。たんに「計画立ててます?」という質問をして「立ててます」と答えて終わりではない。「どのように計画づくりを構造化しているか」「計画づくりにおける重視ポイントは何か」「それをほんとうに実行しているか」「計画倒れになるときのエラーを認識して修正し、それを新たな構造化に取り入れているか」などをお聞きして掘り下げ、判定につなげていく。
お人柄とかを見るのではないので、なおさら、できるだけ客観的に、ちょっと距離を置いた見方ができなければならない。
構造化、いわゆる別の場面で、別の部門で同じように成果につながるように行動できるか(コンピテンシーを発揮できるか)を見ることは大切だ。成果の再現性を確認するわけだ。
そしてアセスメント結果を育成に活かせればとてもいい効果を生むと思う。
ただし・・・・上位等級に何が求められているのか、が明確になっていないと昇格アセスメントは成立しないので、やはり制度、特に等級制度を整備するか、改良するか、が前提だ。
僕ですか?僕自身が受検した昇格アセスメントで一度落ちたことがあります・・・・。