いろいろ諸説あるようですが、会社における評価制度の目的は、給与を決めるためだけではないと思っています。給与は結果であって、その目的は、「育成」です。

等級制度や目標管理制度、それに基づく評価制度で育った覚えがない、とおっしゃる方もいらっしゃいますが、おそらくそれは適切な運用がなされてない環境にいらしたのでしょう。

僕は少なくとも、等級制度や評価制度で育てられた部分があります。上位等級に上がるために何が必要か示されており、それができるかできないかを評価されたり、目標を達成するために努力したりしました。もちろんそれだけじゃないけれど、制度の運用を通じて、給与がどうこうという以前に、気づいたり考えさせられたり、自分の行動を変えようと思ったことは多くありました。評価面談も、受ける立場とすれば、心地よい場ではないですが、そういう場面で上司と話をすることは、勉強になることもありました。

きれいな人事制度も、運用されなきゃ意味がない。まずは運用して不具合を直していけばいいんです。この運用が形式的で魂が入っていないと、無意味なものになるでしょう。運用するのは人ですから、たとえば人事部門は、運用をしっかり回すために、努力をしなければならないと思います。

制度の問題か運用の問題か、を考えて人事制度を語り始めましょう。。

そもそも評価が給与を決めるためのものという発想からスタートするのもいかがなものかと思います。

人事制度は、「会社が社員に求めるものを明示して」「評価して現状とのGAPを明らかにしながら育成課題を明確にして」「そのGAPを埋めるための教育施策」と「評価に基づく給与や賞与を決める」ためのものだと考えます。

社内教育は、まず、制度をしっかり回すための研修などから始めると、制度運用を促進します。制度に目標管理が入って入ればそのための研修や、会社が社員に求めるものを真に社員が理解するための機会として研修などです。そうしたら場当たり的や、その時はよかったけど、帰ってきても役に立たない研修をしなくても済むと思います。研修から帰ってきても、評価制度が運用されていれば、教育が日常に生きてきます。

何を教育するのか、については、何を求めているのかを明らかにして、それを評価してGAPを明らかにする過程から企画するといいと思います。