年収800万の人は、年収400万の人の「倍のモチベーション」で働いている？

東京商工リサーチの調査によると、企業の８割（82.9％）が2024年の賃上げを実施予定だといいます。前回のエントリーで触れたように、企業の約７割が人事不足に陥り、人手不足倒産が増えている影響でしょう。実際、「うちは給与が安いので人が採れない」「給与が低いので人が辞めてしまう」「給与を上げたいのはもちろんだが、現実的には厳しい」とおっしゃる経営者が多くいます。

ですが、給与を上げれば、本当に人が採用でき、定着し続けてくれるのでしょうか。

今回は、この問題について深掘りしてみたいと思います。

お金とモチベーションの関係は、経営者や人事担当者が陥りやすい問題です。たとえば、年収800万円の人は、年収400万円の人の「倍のモチベーション」で働いているのでしょうか？

どうも、そうは見えません。また、年収が高いといわれている会社の社員全員がやる気もりもりで働いているようにも見えないのです。昇給の目的は社員のモチベーションアップだけではありませんが、給与とモチベーションの関係は改めて考えてみたほうがいいでしょう。

給与をもりもり上げても、やる気が増えるわけではない

有名な「ハーズバーグの二要因理論（動機づけ・衛生理論）というものがあります。ハーズバーグによれば、「給与」は衛生要因（それがなくなると、やる気がなくなる要因）であるとされています。ただし、「給与がもりもりあっても、やる気が増えるわけではない」とも指摘しています、

※図　昇給とモチベーション

（「人事で一番大切なこと」P146を参考に作成）

上の図は、定期的に「昇給」していることを示しています。下の線は、モチベーションの状況を示しています。モチベーションは、昇給時には一時的に高まりますが、また元に戻るのです。

さらに「思ったより昇給額が低かった」「他者よりも少なかった」ということで、「昇給しているにもかかわらず、モチベーションが下がる」ということもあり得ます。そして、下がったモチベーションは、元に戻るまで時間がかかったりもするのです。

私も経験がありますが、それなりに昇給してもらったとき、そのときは一瞬やる気が出るのですが、しばらくすると元に戻ります。また、昇給しても「期待したほど上がらなかった」と感じたときには、逆にモチベーションが下がったりもします。皆さんもそういう経験があるのではないでしょうか？

つまり、給与が上がっても、モチベーションが下がることもあるのです。

もちろん給与を上げることが悪いわけではありませんが、社員のやる気を高める源泉は「お金だけではない」ということは認識しておいたほうがいいでしょう。「給与を上げていきたい」という思いはとても大切ですが、それだけでモチベーションを買い続けるのは難しいのです。

社員のやる気を高める「４つのモチベーションリソース」

社員が仕事に求めているのは、「お金」だけではありません。モチベーションリソース（やる気の源泉）には、大きく分けると４つのタイプがあると言われています。

・仕事型

　仕事そのものが好きである。お客様に「ありがとう」と言われると嬉しい。

 ・組織型

　その組織にいることを誇りに思う。会社が好き。組織での役割・責任でやる気になる。

 ・職場型

　組織型の一種。そこにいる仲間と一緒に仕事をするのが楽しい。

 ・生活型

　仕事で得たお金で得られるものがやる気の源泉。家族、趣味、買い物などが目的。

「仕事型」の人は、仕事が本当に充実していれば、実はお金や生活のことはあまり気になりません。ですが、仕事にやりがいが感じられなくなると離職してしまう傾向があります。仕事自体をモチベーションリソースとして維持し続けていく最適なマネジメントの１つは、裁量権を持たせることです。裁量権が大きくなればなるほど、「仕事型」の人のモチベーションは高まります。

「組織型」の人は、会社や組織そのものに誇りを持っているタイプです。モチベーションを高める方法は、会社のミッション、ビジョン、バリューといった理念を徹底的に浸透させ、共感をより高めること。あるいは、組織内での役割や責任などのステイタスを積極的に与え、組織の一員であることを強く自覚させることです。会社自体のステイタスを上げることも、モチベーションリソースになります。

「職場型」の人は、自分が所属しているチームや職場が好きなタイプです。そこにいる仲間と同じ時間を過ごすことや一緒に働くことが楽しければ、仕事内容にはそれほどこだわらない人も多くいます。モチベーションを高める方法は、仲間意識を高めていく施策を打つこと。新年会、忘年会、社員旅行、運動会、部署対抗コンテストといったイベントやレクリエーションを積極的に行うといいでしょう。

「生活型」の人は、仕事や会社、職場ではなく、休日に旅行したり、買い物に行ったり、趣味に打ち込むなど、仕事以外の楽しみを生きがいとしていくタイプです。生活型の人にとっての「いい会社」とは、安定した収入を得られることや残業や休日出社がないこと。ワークライフバランスを重視した効率のよい働き方を実現し、手当やインセンティブをつけることがモチベーションリソースになります。

何をモチベーションリソースにするかは、人それぞれ異なります。複合型であることも多いですが、給与を上げることだけが、人を採用し、定着させていく方法ではないのです。

あなたの会社の社員には、何を「やりがい」として働いてもらいたいのか、ぜひ考えてみてください。それを会社のポリシーとして定め、一定の方向に導いていくことで、採用力や定着率を高めることができるはずです。

【参考】
・東京商工リサーチ：従業員の欠員率「5％以上」 企業の51.4%と半数超え 「宿泊業」「建設業」「情報通信業」で人手不足が浮き彫り
・東京商工リサーチ：来春の賃上げ 「2023年超え」は 1割にとどまる 原資の確保には 「価格転嫁」「人材開発」を重視

次回に続く