管理職の能力が不足している、期待した成果を出してくれない。そんな場合、人事はどのように降格を伝えたらいいのでしょうか？ 年功序列の撤廃、ジョブ型の導入などによって、今後、人事は管理職に降格を伝える場面が増えていくでしょう。そこで今回は、人事のプロフェッショナル集団、フォー・ノーツ株式会社の代表であり、『超ジョブ型人事革命』（日経BP）の著者・西尾太が、降格人事の伝え方と、管理職の降格基準についてお伝えします。
降格とは、等級を下げること。役職から外すことは、降職または解任、ポストオフとも呼ばれています。管理職が能力を発揮しない、成果が上がらない、トラブルを起こす、あるいは部下がやめる、こうした状態に陥ったときは、ポストオフが必要です。
パワハラ上司、セクハラ上司などを放置していると、会社は悪い方向にしか行きません。ためらっていると、部下も組織も死んでいってしまいます。管理職に問題がある場合は、速やかにポストから外すべきです。
ただし、その際には注意が必要です。降格・降職は、管理職の収入や名誉にも関わる問題です。ポストオフを行う場合には、一定の基準を設けておかなくてはいけません。以下の一覧は、私たちがクライアントに提供している「職位要件」という「管理職が果たすべき役割」を明示したものです。
降格・降職の基準がない会社は、まずは管理職が果たすべき要件を示し、任免・解任の理由を明らかにすることが必要です。上記の一覧は、規模にかかわらず、さまざまな企業がほぼそのまま活用し、管理職の任免・解任の判断材料にしています。ぜひ参考にしてみてください。
降格・降職の基準がなく、一回、管理職に上がると下げる仕組みがない会社は少なくありません。しかし、誰かを下げないと、誰かを上げられません。こうした年功序列型の人事制度を見直していかないと、若年層の処遇を上げられず、若手の優秀層から辞めていってしまいます。
部長代理、担当部長、部長補佐といったポストを増やしている企業もありますが、そうした管理職が高額な年収に見合ったパフォーマンスを発揮しているとは限りません。むしろ「隙間役職」を増やして中高年の年収を上げ続けてしまったことが、企業経営を逼迫させる大きな原因になっているのでないでしょうか？
超高齢化社会に突入した日本において、企業が生き残っていくために必要なのは、給与とパフォーマンスを比例させ、人件費を適正化していくことです。そのためには、ポストオフが重要になってきます。人事は、役職・職位に応じた「管理職が果たすべき役割」を明確に示し、基準に満たない場合は降格・降職になるというルールをつくり、しっかりと運用していくべきでしょう。
ポストオフの基準があれば、能力不足の管理職が増えていくことのストッパーになります。社長や役員の覚えがよく、能力のない人材が昇格してしまう。そんなケースがよくありますが、職位要件を定めておけば、その基準と照らし合わせて「本当に部門目標を設定できるんですか？」「５年後のビジョンを作って方針と戦略を示せるんですよね？」と牽制することで、不当な昇格を抑制することができます。
ダメなものをダメと伝えることは、人事の重要な役割です。能力不足の管理職も、降格によって自身の問題に気づいて改善するかもしれません。ポストオフができない会社は、その成長の機会を奪っているのです。何がダメなのかを示す基準を設け、解任の理由を本人にしっかりと伝えましょう。
もうひとつ、役職に対する風土を変えていくことも、管理職の成長を促す効果的な方法です。これは会社の考え方によりますが、役職なんて学級委員みたいなもの、そのときに適した人がなればいいし、そうでなければ外れてもらう、そういう考え方に改めていくのもアリだと思います。
ちょっとやってみてダメだったら、また別の人が管理職を務める。このような人事制度に変えて、役職は外れるのが当たり前ぐらいの風土をつくっていくのです。
有名な例では、サイバーエージェントが「CA８」という制度を導入し、画期的な人事制度として注目を浴びました。これは役員会の人数を８名とし、２年に一度、２名を交代するというものです。CA8の効果は大きく、役員のポストが安泰でなくなり、若手にポストを開けたことによって、社員みんながよく働くようになったといいます。
管理職手当てとして10万円とかをつけてしまうと、役職から外れたら給与が10万円下がってしまうため、役職者・職位者の手当てについても併せて考えておかなければなりませんが、このように役職について根本から見直してみてもいいのではないでしょうか？
役職から外れても、不名誉なことではなく、名誉挽回もできる。そうした風土をつくっていくことによって、組織の活性化につながるはずです。降格した管理職には、求めることを伝え、年齢に関係なく、遠慮せずフィードバックする。それで変われる人もたくさんいるはずです。
いずれにしても、役職から外すべきときは外す。問題が起こったときは、速やかにポストオフを実行する。こうした体制を確立しないと、組織がどんどん腐っていきます。まずは「職位要件」を定め、管理職の任免・解任の判断基準を明確にしましょう。
人事という職に就いたならば、読む“義務”がある1冊
成果主義、職務主義、年俸制、人事部廃止… 90年代から変わらぬ「人事」の構造、変わらぬ平均給与額が、日本を世界トップクラスの「社員が会社を信頼しない国」へと導いたのです。
なぜ変革が進まないのか、その背後に潜む「考え方」の欠如とは何でしょうか？
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多くの人にとっては、すべての勉強の基礎になっている大事な「当たり前」のことですが、思い出せと言われても思い出せる方は少ないでしょう。
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ー「なぜ、あの人が?」
なぜ多くの企業で「評価基準」が曖昧になっているのでしょうか。
どうすれば給与が上がるのでしょうか。
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その一番の理由は、テレワークをはじめとするこれからの働き方には「監視しない事が重要であるから」です。
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説明会や面接で大切なのが採用担当者の第一印象です。
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ビジネスパーソン向けのWebコラムを
10月24日(木)よりアルファポリスのビジネスサイトでスタートいたしました。
人事担当者にとって経営者とのコミュニケーションは重要です。2025年４月１日より企業は希望するすべての従業員を65歳まで雇用することが義務づけられました。人件費の推移は、経営層の特に大きな関心事となっています。人件費の報告は「労働分配率」が大事なポイントです。
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人手不足が深刻化する現在、企業の約８割（82.9％）が2024年に賃上げを実施予定だといいます。「うちは給与が安いので人が採れない」「給与が低いので人が辞めてしまう」「給与を上げたいのはもちろんだが、現実的には厳しい」とおっしゃる経営者が多くいます。しかし、給与を上げれば人が採用でき、定着し続けてくれるのでしょうか。今回は、この問題を深掘りしてみたいと思います。
