管理職の能力が不足している、期待した成果を出してくれない。そんな場合、人事はどのように降格を伝えたらいいのでしょうか？ 年功序列の撤廃、ジョブ型の導入などによって、今後、人事は管理職に降格を伝える場面が増えていくでしょう。そこで今回は、人事のプロフェッショナル集団、フォー・ノーツ株式会社の代表であり、『超ジョブ型人事革命』（日経BP）の著者・西尾太が、降格人事の伝え方と、管理職の降格基準についてお伝えします。
降格とは、等級を下げること。役職から外すことは、降職または解任、ポストオフとも呼ばれています。管理職が能力を発揮しない、成果が上がらない、トラブルを起こす、あるいは部下がやめる、こうした状態に陥ったときは、ポストオフが必要です。
パワハラ上司、セクハラ上司などを放置していると、会社は悪い方向にしか行きません。ためらっていると、部下も組織も死んでいってしまいます。管理職に問題がある場合は、速やかにポストから外すべきです。
ただし、その際には注意が必要です。降格・降職は、管理職の収入や名誉にも関わる問題です。ポストオフを行う場合には、一定の基準を設けておかなくてはいけません。以下の一覧は、私たちがクライアントに提供している「職位要件」という「管理職が果たすべき役割」を明示したものです。
降格・降職の基準がない会社は、まずは管理職が果たすべき要件を示し、任免・解任の理由を明らかにすることが必要です。上記の一覧は、規模にかかわらず、さまざまな企業がほぼそのまま活用し、管理職の任免・解任の判断材料にしています。ぜひ参考にしてみてください。
降格・降職の基準がなく、一回、管理職に上がると下げる仕組みがない会社は少なくありません。しかし、誰かを下げないと、誰かを上げられません。こうした年功序列型の人事制度を見直していかないと、若年層の処遇を上げられず、若手の優秀層から辞めていってしまいます。
部長代理、担当部長、部長補佐といったポストを増やしている企業もありますが、そうした管理職が高額な年収に見合ったパフォーマンスを発揮しているとは限りません。むしろ「隙間役職」を増やして中高年の年収を上げ続けてしまったことが、企業経営を逼迫させる大きな原因になっているのでないでしょうか？
超高齢化社会に突入した日本において、企業が生き残っていくために必要なのは、給与とパフォーマンスを比例させ、人件費を適正化していくことです。そのためには、ポストオフが重要になってきます。人事は、役職・職位に応じた「管理職が果たすべき役割」を明確に示し、基準に満たない場合は降格・降職になるというルールをつくり、しっかりと運用していくべきでしょう。
ポストオフの基準があれば、能力不足の管理職が増えていくことのストッパーになります。社長や役員の覚えがよく、能力のない人材が昇格してしまう。そんなケースがよくありますが、職位要件を定めておけば、その基準と照らし合わせて「本当に部門目標を設定できるんですか？」「５年後のビジョンを作って方針と戦略を示せるんですよね？」と牽制することで、不当な昇格を抑制することができます。
ダメなものをダメと伝えることは、人事の重要な役割です。能力不足の管理職も、降格によって自身の問題に気づいて改善するかもしれません。ポストオフができない会社は、その成長の機会を奪っているのです。何がダメなのかを示す基準を設け、解任の理由を本人にしっかりと伝えましょう。
もうひとつ、役職に対する風土を変えていくことも、管理職の成長を促す効果的な方法です。これは会社の考え方によりますが、役職なんて学級委員みたいなもの、そのときに適した人がなればいいし、そうでなければ外れてもらう、そういう考え方に改めていくのもアリだと思います。
ちょっとやってみてダメだったら、また別の人が管理職を務める。このような人事制度に変えて、役職は外れるのが当たり前ぐらいの風土をつくっていくのです。
有名な例では、サイバーエージェントが「CA８」という制度を導入し、画期的な人事制度として注目を浴びました。これは役員会の人数を８名とし、２年に一度、２名を交代するというものです。CA8の効果は大きく、役員のポストが安泰でなくなり、若手にポストを開けたことによって、社員みんながよく働くようになったといいます。
管理職手当てとして10万円とかをつけてしまうと、役職から外れたら給与が10万円下がってしまうため、役職者・職位者の手当てについても併せて考えておかなければなりませんが、このように役職について根本から見直してみてもいいのではないでしょうか？
役職から外れても、不名誉なことではなく、名誉挽回もできる。そうした風土をつくっていくことによって、組織の活性化につながるはずです。降格した管理職には、求めることを伝え、年齢に関係なく、遠慮せずフィードバックする。それで変われる人もたくさんいるはずです。
いずれにしても、役職から外すべきときは外す。問題が起こったときは、速やかにポストオフを実行する。こうした体制を確立しないと、組織がどんどん腐っていきます。まずは「職位要件」を定め、管理職の任免・解任の判断基準を明確にしましょう。
人事という職に就いたならば、読む“義務”がある1冊
成果主義、職務主義、年俸制、人事部廃止… 90年代から変わらぬ「人事」の構造、変わらぬ平均給与額が、日本を世界トップクラスの「社員が会社を信頼しない国」へと導いたのです。
なぜ変革が進まないのか、その背後に潜む「考え方」の欠如とは何でしょうか？
中学時代に習ったこと、覚えてますか？
多くの人にとっては、すべての勉強の基礎になっている大事な「当たり前」のことですが、思い出せと言われても思い出せる方は少ないでしょう。
この「この一冊ですべてわかる 人事制度の基本」には、人事の当たり前が詰まっています。
ー「なぜ、あの人が?」
なぜ多くの企業で「評価基準」が曖昧になっているのでしょうか。
どうすれば給与が上がるのでしょうか。
11,000人超の人事担当者から絶大な支持を得るコンサルタントが、今まで9割の会社が明かさなかった「絶対的な指標」を初公開!
テレワーク時代には「ジョブ型」に留まらず、「超ジョブ型人事」が不可欠。
その一番の理由は、テレワークをはじめとするこれからの働き方には「監視しない事が重要であるから」です。
人事の“必須科目”を押さえる
プロの人事力
次のステージに向けて成長するためのキホン
人事担当者に必要な知識・学び方、仕事に対する心構え、業務との向き合い方、さらには人事マネージャー、人事部長へとキャリアアップするために必要な能力・スキルを一挙公開
総合人事コンサルティングのフォー・ノーツ株式会社は、代表取締役社長・西尾太の著書『この1冊ですべてわかる 人事制度の基本』出版記念特別セミナー【聞いた後でジワジワくる‼西尾太の「地味な」人事の話】を2022年11月17日、TKP東京駅日本橋カンファレンスセンターにて開催いたしました。本記事は、このセミナーの内容を再構成・加筆をしてお届けしています。今回のテーマは、人事ポリシー。人事制度に関する「考え方」を明確にする理由について説明します。
バブル崩壊後、企業は採用を抑制し、ジョブ型雇用に切り替えようと試みました。
しかしその試みが上手くいった企業は少ないのが現状です。
ジョブ型雇用が注目を集める昨今、
会社は過去の教訓を活かしどのように動くべきなのでしょうか？
優秀な若手社員ほど、数年、時には数ヶ月で突然辞めてしまうことがあります。
「この会社にいても外で通用しない」など理由は様々。こうした時、若手社員の不満に耳を傾けたり、柔軟な働き方を提案することで退職を思いとどまらせることができるかもしれません。
第４次人事革命において最も重要なのは、「どこでも通用する人材」をつくる人事施策です。それができれば優秀な人材が集まります。「あの会社に入れば、どこでも通用する」というのは、どんな求人メッセージよりも強力です。今回は、フォー・ノーツ株式会社の代表であり『超ジョブ型人事革命』（日経BP）の著者・西尾太が、どこでも通用する人材＝「超ジョブ型プロフェッショナル」のつくり方をお伝えします。
人手不足倒産が増えています。約７割の企業が人手不足に陥り、2024年には約８割の企業が賃上げを検討しています。その一方、給料が高くなくても優秀な若手を集めている企業もあります。給与アップだけが、人材不足を解消する手段ではありません。今回は、若くて優秀な若手を集めている企業に共通する「３つのポイント」を紹介します。
フォー・ノーツ代表の西尾が、
人事3年目の社員に求められる3つのことを紹介していきます。
1年目は仕事を理解し、2年目はできたところ、できなかったところを洗い出す。
これらを踏まえて臨む3年目には、いったい何が必要なのでしょうか？
人事がブレると、どうなってしまうのか？あまり想像ができないかもしれません。
しかし、人事のブレは採用、育成などの
「人」に関わる事柄に大きな影響を与えるため、
「人事の基盤」としてしっかり策定することが大切なのです。
様々な企業で支給されている「手当」。
中には手当を求人の売りにしているのも見かけます。
手当に対する考え方を今一度見直してみましょう。
