人事5年目に必要なことを、フォー・ノーツ代表の西尾がお伝えします。
人事5年目ともなれば仕事ぶりも板についてきたはず。
このフェーズでは今やっている仕事に意味や理由を、
周りに説明できる能力が求められます。
さらにステップアップしたいという方は、5年後、10年後の会社の姿を考えて、
それまでに何が必要かを考えて行動してみましょう。
人事5年目の皆さん、だいぶベテランになってきましたね。慣れてきたからこそ、今一度、「意味を問う」というタイミングです。自分がやっていること、やってきたことについて「なぜそれを選択したのか」を説明できるようにしてください。
ある会社の昇格面接を担当しているのですが、私は人事には「厳しい」と言われています(笑)。
例えば、ある人事の人は課長への昇格面接の時に「店舗清掃のために障碍者雇用をやってきた」とアピールをしてきました。
「去年は何人採用して、何人定着している。知的障害者の雇用者は1割にもなった」と。
さて、私が問うのは「なぜ知的障害者雇用なのか、なぜ店舗清掃なのか」というところです。サテライトオフィスがあるのだからそこでも雇用できるし、それになぜ、数ある中で労力をかけて知的障害の方を採用するのか。そこを知りたい。
――だけど、その方は答えられない。
なぜそうなんですか?と問いかけても「そういう方針なので!」としか返ってこない。これだと、現場どまり、せいぜい課長クラスまででしょう。いろいろな方法論や選択肢がある中でなぜこれを選ぶのか。そこを説明できてこその管理職です。
知的障害雇用は有意義かもしれないけれど、会社としてすごく手間がかかる。じゃあ特例子会社を作ったらどう?とか、いろんな手法がある中で、それを選定した意味を改めて問い直し、他人にも説明できるようにしてください。
5年目でできるか、というとは微妙かもしれないけれど、頑張って取り組む価値はあります。
人事5年目の人は、だいたい20代後半から30代半ばくらいでしょうか。そろそろ社会人としても中堅クラスですね。何の仕事でも、全体像を把握するようにしてください。
「全体を見ている中でこれを優先してやろう」「これとこれが分かっている中で、これをやろう」。これもロジカルシンキングという考え方です。ベストはありませんが、日々の仕事や責任が増えてくる中で、優先順位付けは極めて重要です。
ただ自分の作業だけを、過去と同じままにこなしている。そういう人は、一歩間違うと人事や管理系には結構多いんです。そんなやり方だと、マネージャーは厳しいと言わざるをえない。
そろそろ、中堅社員として、未来に目を向けるようにしてください。5年後、10年後どういう制度が考えられるか。何が必要とされてくるのか。
例えば、5年後にこの会社で求められるのは何なのか。何かシステムを入れるとしても、給与計算、管理計算システムいろいろある中で、コストや機能面、運用面など考えると、自社にマッチしているのはどれか。自社の事業戦略が変わらないなら福利厚生もいまのままでいいけれど、社員が増えるとしたら? それに伴い、計算システムは何を変えるべきなのか? そして自分は、変えていくことで何を実現したいのか、とかも考えないといけない。
少し大きな枠組みの話になってきましたね。でもぜひ30代でトライしてみてほしいです。人事5年目の人は、新卒からずっと人事だと、一番若い人だと27歳くらいかな? それだと、さすがに少し難しいと感じてしまうかもしれません。でも、営業とか経営企画とか、他の領域も経験してきた人であればぜひチャレンジしてほしい。難しいけれど、例えばすでに35歳とかになっているなら、ぜひチャレンジしてみてほしいですね。こうした動きができてくるようになると、いよいよ人事10年目、一人前の人事とは何ができるべきか、何を求められるのかというところにつながってきます。
人事という職に就いたならば、読む“義務”がある1冊
成果主義、職務主義、年俸制、人事部廃止… 90年代から変わらぬ「人事」の構造、変わらぬ平均給与額が、日本を世界トップクラスの「社員が会社を信頼しない国」へと導いたのです。
なぜ変革が進まないのか、その背後に潜む「考え方」の欠如とは何でしょうか?
中学時代に習ったこと、覚えてますか?
多くの人にとっては、すべての勉強の基礎になっている大事な「当たり前」のことですが、思い出せと言われても思い出せる方は少ないでしょう。
この「この一冊ですべてわかる 人事制度の基本」には、人事の当たり前が詰まっています。
ー「なぜ、あの人が?」
なぜ多くの企業で「評価基準」が曖昧になっているのでしょうか。
どうすれば給与が上がるのでしょうか。
11,000人超の人事担当者から絶大な支持を得るコンサルタントが、今まで9割の会社が明かさなかった「絶対的な指標」を初公開!
テレワーク時代には「ジョブ型」に留まらず、「超ジョブ型人事」が不可欠。
その一番の理由は、テレワークをはじめとするこれからの働き方には「監視しない事が重要であるから」です。
人事の“必須科目”を押さえる
プロの人事力
次のステージに向けて成長するためのキホン
人事担当者に必要な知識・学び方、仕事に対する心構え、業務との向き合い方、さらには人事マネージャー、人事部長へとキャリアアップするために必要な能力・スキルを一挙公開
コロナ禍での企業のリストラが止まりません。45歳以上の早期退職制度などによって、今年だけでも既に1万人以上の中高年が退職しています。ただし現在のリストラは、業績悪化によるものだけではありません。「黒字リストラ」は、果たして本当に適切な施策なのでしょうか。人事のプロフェッショナル集団、フォー・ノーツ株式会社の代表であり、『超ジョブ型人事革命』(日経BP)の著者・西尾太が、中高年に対する施策についてお伝えします。
人手不足倒産が増えています。約7割の企業が人手不足に陥り、2024年には約8割の企業が賃上げを検討しています。その一方、給料が高くなくても優秀な若手を集めている企業もあります。給与アップだけが、人材不足を解消する手段ではありません。今回は、若くて優秀な若手を集めている企業に共通する「3つのポイント」を紹介します。
人手不足が深刻化する中、ますます重要になってきた採用活動。人が採れない原因は、採用方針にブレがあるからかもしれません。また採用できても早期離職に至るケースも増えています。求める人材像について、いま一度、確認してみることが大切です。今回は、「協調性/主体性」という観点で考えてみましょう。
昨今の情勢により急速に需要が高まっているリモートワーク。
ただ、リモートワークで適切に社員を管理することはできるのでしょうか?
リモートワークを実現するために、
人事担当者や管理者が踏むべきファーストステップをご紹介します。
今再び注目を集める「ジョブ型雇用」や「成果主義」。 決して新しい考え方ではありませんが、これからの働き方を考える中では重要な要素です。これらの導入には、ジョブディスクリプション(職務記述書)が必要ですが、策定や運用には多くの困難が存在します。 今回は代表西尾から、これからの時代の働き方や評価についてお伝えしていきます。
コロナ渦という前代未聞の事態に見舞われた今、人事の課題はますます山積みしています。人事が強い会社でないと、これからの荒波を乗り越えていけません。人事が強い会社とは、どんな特徴があるのか?また、どのようなメリットをもたらすのか? 今回は、人事のプロフェッショナル集団、フォー・ノーツ株式会社の代表であり、『超ジョブ型人事革命』(日経BP)の著者・西尾太が、人材育成の考え方や方法を解説します。
ビジネスパーソン向けのWebコラムを
10月24日(木)よりアルファポリスのビジネスサイトでスタートいたしました。
新しく人を雇う新規採用は、多くの企業が困っているところです。
「せっかく雇ったのにすぐやめてしまう」「求める社員が来てくれない」。
これらの原因は、意識のミスマッチであることがほとんど。
人事ポリシーを利用して、応募者と事前に意識をすり合わせておきましょう。